BPM (Business process management) blog

Сентябрь 14, 2011

Process Intelligence – анализ процесса продаж

Один из ключевых бизнес-процессов большинства  компании – продажи, ведь от корректности его работы зависит равномерность работы всей компании в целом, ведь если продаж нет, то и компания прекратит свое существование.  Однако на практике, чаще приходится сталкиваться с менее трагичными проблемами в процессе продаж, чем их полное отсутствие.

Часто отрицательными факторами в продажах являются: низкое качество планирования объемов продаж, частое изменение в планах продаж, и как следствие, изменения в производственных планах, что в свою очередь приводит к неравномерности загрузки производственных ресурсов по времени. Много ошибок связано с «человеческим фактором» — это  нарушения порядка отгрузки, ошибки в оформлении сопроводительных  документов и т.д. Все это требует пристального внимания в части контроля, анализа, а главное оптимизации процесса продаж.

В рамках реализации одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence на примере бизнес-процесса «Продажи», одним из ключевых показателей оценки эффективности данного процесса являлся показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По факту за период анализа, который составил более года, значение показателя было равно 0,8. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в систему, ошибка между плановым и фактическим значением составляла около 20%. При этом со временем ошибка не уменьшалась, а проводимые корректировки плана продаж, лишь ухудшали качество планирования.  Такая ситуация требовала резервирования дополнительных ресурсов в производстве, что увеличивало общие затраты компании.

Следующими показателями, которые контролировались и анализировались в процессе продаж во время данного проекта, являлось число и объем изменений в объемах продаж. Было обнаружено, что производится большое число операций изменения плана продаж — по объему число изменений было в полтора раза больше чем число операций во время основного цикла планирования. При этом  плановый объем продаж изменялся незначительно — менее чем на 8%, поэтому возникал вопрос о необходимости этих изменений в целом, ведь число операций по изменению планов требовало серьезных трудозатрат, но вот в их целесообразности возникали сомнения.

Еще одной точкой для дальнейшей оптимизации процесса была договорная работа, где было обнаружено большое число изменений постфактум, например, более 25% дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса продаж.

В тоже время в рамках проекта были обнаружены и достаточно типовые ошибки — большое количество операций сторнирования (2,5% от общего количества счетов фактур за 6 месяцев одного года), что было связано с операцией перемещения материалов между складами. Нарушение порядка регистрации документов при отгрузке  за тот же период анализа составило 85%, а это означает, что подавляющее большинство бизнес- процессов идет с нарушением порядка регистрации сопроводительных документов для отгружаемого товара.

Величина обнаруженных негативных эффектов зависела от ряда факторов, которые и были детально проанализированы в инструментарии Process Intelligence. В результате стало понятно, что без серьезной оптимизации существующего процесса продаж не обойтись, что потребовало инициацию отдельного управленческого проекта по его оптимизации.

Реклама

Декабрь 9, 2010

Что показал «рентген» бизнес-процессов

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для «просвечивания» выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со «сквозными» процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, «1С»), собственных разработок компаний и электронных таблиц. «Сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.

На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Инструменты анализа

Для того чтобы восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс, можно использовать специальные инструменты процессной аналитики (Process Intelligence, PI). Такие решения позволяют «вытащить» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и затем структурировать их надлежащим образом. После этого можно проанализировать процесс относительно различных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, найти «узкие» места и определить направления его оптимизации. PI-инструменты позволяют исследовать бизнес-процесс, даже если он никогда не был описан. Таким образом внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, перемены в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д.

Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана было много, но при этом плановый объем продаж менялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения?

Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса.

При анализе процесса продаж в одной из компаний ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По данным за один год выяснилось, что значение показателя по этой выборке равно 80%. То есть после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании.

При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения

Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок.

Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно.

При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для определения размера ущерба была посчитала упущенная выгода через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Для того чтобы перебороть это, можно поставить на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента

В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании.

Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев. Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации.

В целом анализ показал, что важно своевременно уделять внимание всем (в особенности ключевым) бизнес-процессам в компании, исследовать, используя соответствующие инструменты, и при необходимости корректировать их.

http://corp.cnews.ru/reviews/index.shtml?2010/12/09/419515_1

Ноябрь 29, 2010

Нормирование процесса продаж

Любая компания в своей деятельности помимо построения внутреннего производственного процесса активно взаимодействует с внешним окружением. В первую очередь такое взаимодействие происходит в процессе продаж (по точно таким же правилам производится процесс набора персонала, а также процесс закупок в части выбора поставщиков). В теории управления эти процессы часто рассматривают через призму транзакционных издержек, которые можно определить как затраты, возникающие в связи с заключением контрактов, в том числе с использованием рыночных механизмов.

С усилением конкуренции на рынках происходит увеличение числа игроков, сражающихся за одного потенциального клиента, что приводит к уменьшению вероятности именно этой продажи для каждого из игроков. Таким образом, год от года транзакционные издержки в бизнесе нарастают, при этом результативность продаж на конкурентных рынках может серьезно снижаться. Именно поэтому во многих компаниях необходим мониторинг, анализ и оптимизация существующего процесса продаж.

Для его анализа и оптимизации в большинстве случаев проще идти от целевых показателей. Отталкиваясь от стратегических планов в области продаж, необходимо определить целевой объем продаж, после чего зафиксировать объемы типовых сделок. После такой работы станет понятным требуемое  число контрактов, которые необходимо заключить за плановый период. Далее, пользуясь вероятностными коэффициентами, можно нормировать этапы процесса продаж, применяя один из принципов методологии CRMв части «воронки продаж».

Например, объем продаж в 10 миллионов евро можно выполнить, заключив 200 контрактов по 50000 евро. При этом мы знаем, что каждое пятое коммерческое предложение, высланное клиентам, срабатывает. Тогда в нашем случае необходимое число предложений для клиентов должно быть уже в районе 1000. Однако в жизни все несколько сложнее, ведь перед отправкой коммерческого предложения необходимо выслать информационное письмо, провести звонок клиенту и выполнить презентацию по продукту. По статистике срабатывает лишь каждое сотое письмо из рассылки и успешной бывает только каждая вторая презентация продукта. Тогда презентаций  нужно не менее 2000, а писем и звонков – около 200000. Вот мы и получили целевые  параметры для процесса, далее их нужно только распределить по времени с учетом цикла продаж для выбранного продукта.

Такое нормирование позволяет отслеживать операционную эффективность бизнес-процесса и вероятность того, что мы выполним план продаж. Задав нормативы для процесса, можно контролировать ключевые показатели процесса продаж по каждому из этапов воронки продаж. Если есть нарушения в части ранее сделанных статистических соотношений (200 контрактов – 1000 коммерческих предложений — 2000 презентаций – 200000 писем), это может быть признаком либо недостаточного качества работы в процессе (например, неправильно написанное письмо), либо стратегических просчетов в части понимания возможностей определенного сегмента рынка.

От этих нормативов можно планировать объем загрузки персонала в процессе и выставлять показатели для мотивирования операционного персонала, тогда как финансовые показатели надлежит замыкать на средних и высших менеджеров.

Май 20, 2010

Секреты успешных продаж

Интересно наблюдать, как идет продажа информационных систем. В большинстве случаев это происходит так: в компанию приезжает продавец и технический специалист. Технарь показывает товар лицом – вот, смотрите, что может наша информационная система. Презентация у него как от зубов отскакивает, ведь он делал ее уже не один раз, но продавец скучает – он эту презентацию уже сто раз видел. И у заказчика – если он не видит в презентации решения своей бизнес- задачи (а ее там, как правило, нет) – интерес угасает довольно быстро. Результат – впустую потраченное время всех участников встречи.

Что же необходимо для успешной продажи? Еще раз повторю, хотя и не открою никакой истины, что у заказчика есть потребность решить определенную проблему или бизнес-задачу. Обезличенное предложение «хорошего» инструмента (вот какой у нас хороший софт: и то может в принципе, и другое!) только раздражает – твоей проблемы там нет. Поэтому всякую продажу необходимо строить от проблематики и бизнес-задач. Но это не так просто как кажется: от продавца требуется серьезная отраслевая экспертиза, чтобы выделить ключевые проблемы и задачи клиента. Если такая экспертиза есть, можно построить стратегию продаж для каждой отрасли и сформировать материалы со спецификой, понятной и привычной клиенту. При этом акцентировать продажу необходимо не на инструменте, а на оптимизации деятельности с использованием этого инструмента.

Еще один ключевой момент – присутствие в презентации бизнес-кейсов. В их основе должны лежать уже выполненные в конкретной отрасли проекты, которые дают интересную для заказчика фактуру. Время, затраты, качество – любой из этих показателей становится отправной точкой при продаже – если он был улучшен в рамках проекта. Именно поэтому каждый отраслевой проект так важен – ведь на его основе строится фундамент для дальнейшего продвижения услуг и инструментария.

Блог на WordPress.com.