BPM (Business process management) blog

Апрель 4, 2012

Новая версия учебного курса, посвященного процессному управлению (Business Process Management)

Уважаемые Коллеги, я начал готовить новую версию учебного курса по управлению бизнес-процессами (Business Process Management — BPM), но теперь уже в новом качестве. Теперь я независим от вендоров, производителей программного обеспечения, и в частности, от компании IDS Scheer (теперь SoftwareAG), которая выпускает инструментарий ARIS. И именно поэтому я могу беспристрастно рассказать о различных инструментах, существующих на российском и зарубежном рынках – их преимуществах и недостатках.

 Новый учебный курс построен в структуре цикла процессного управления (описание, автоматизация, контроллинг, анализ и совершенствование бизнес-процессов), и при этом, в отличие от предыдущих версий курса, фокус на описание бизнес-процессов в курсе будет минимальным, поскольку эта тема уже известна большинству российских специалистов в области бизнес-анализа.

Курс уже дополнен сравнением различных инструментов класса Business Process Analyze (BPA) и Business Process Management (BPMs), а также опытом описания, анализа и совершенствования бизнес-процессов, который собран в различных проектах.

В курсе специально выделены примеры «сквозных»  бизнес-процессов, существующих в телекоммуникационной, банковской, энергетической и нефтегазовой отраслях, и в розничной торговле.

Курс усилен технологией построения системы внутреннего контроля для минимизации операционных рисков в бизнес-процессах, а также типовой схемой перехода от описания бизнес-процессов к управлению архитектурой предприятия (Enterprise Architecture).

Я также включаю в курс новые подходы и технологии, которые, на мой взгляд, перспективны в ближайшее время — Process Mining, Adaptive Case Management, Process Intelligence и Subjective-BPM.

Но понимая, субъективность любого взгляда, мне очень интересно мнение профессионалов в области BPM. Какие темы Вам интересны для более подробного их раскрытия в новой версии учебного курса?

Реклама

Декабрь 9, 2010

Что показал «рентген» бизнес-процессов

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для «просвечивания» выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со «сквозными» процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, «1С»), собственных разработок компаний и электронных таблиц. «Сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.

На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Инструменты анализа

Для того чтобы восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс, можно использовать специальные инструменты процессной аналитики (Process Intelligence, PI). Такие решения позволяют «вытащить» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и затем структурировать их надлежащим образом. После этого можно проанализировать процесс относительно различных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, найти «узкие» места и определить направления его оптимизации. PI-инструменты позволяют исследовать бизнес-процесс, даже если он никогда не был описан. Таким образом внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, перемены в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д.

Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана было много, но при этом плановый объем продаж менялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения?

Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса.

При анализе процесса продаж в одной из компаний ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По данным за один год выяснилось, что значение показателя по этой выборке равно 80%. То есть после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании.

При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения

Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок.

Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно.

При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для определения размера ущерба была посчитала упущенная выгода через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Для того чтобы перебороть это, можно поставить на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента

В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании.

Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев. Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации.

В целом анализ показал, что важно своевременно уделять внимание всем (в особенности ключевым) бизнес-процессам в компании, исследовать, используя соответствующие инструменты, и при необходимости корректировать их.

http://corp.cnews.ru/reviews/index.shtml?2010/12/09/419515_1

Сентябрь 15, 2010

Process Intelligence – инструмент для анализа процессов

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Этой формулой идеологи процессного подхода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. А что в этом отношении можно сказать про российские компании? Насколько хороши их бизнес-процессы? В начале 2009 года мы вышли на рынок с уникальным инструментом процессной аналитики (Process Intelligence, PI). С его помощью, «вытащив» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и структурировав их надлежащим образом, можно восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс. Затем его можно анализировать относительно различных процессных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, находить «узкие» места и определять направления оптимизации процесса. Заметьте, все это можно делать даже в том случае, если в компании бизнес-процессы никогда не описывались. То есть, внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, как это обычно бывает, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы. Такой «рентген» бизнес-процессов был проведен в ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных компаний. Мы выбирали для «просвечивания» основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень автоматизации процессов оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать фактические бизнес-процессы. При этом мы «восстанавливали» и анализировали «сквозной» процесс, собирая данные из типовых систем (SAP, 1С), собственных разработок и электронных таблиц. Такой «сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д. На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в ней может производиться большое число изменений и правок, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, изменения в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д. При выполнении одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence для процесса продаж ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. Горизонт анализа составил более года, значение показателя по этой выборке было равно 80%. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании. Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана производилось огромное количество, при этом плановый объем продаж изменялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения? Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса. При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения

В другом проекте при анализе с помощью системы PI процесса снабжения одним из ключевых показателей был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Период анализа составил около полугода, значение показателя по этой выборке было равно 50%. То есть, по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок. Задержка поставок приводила к негативным последствиям, масштаб которых зависел от ряда факторов, которые были детально проанализированы в проекте. Первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Инструмент Process Intelligence также показал, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно. При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для оценки ущерба мы посчитали упущенную выгоду через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Как с этим бороться? Ставим на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента

В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа в инструменте Process Intelligence. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании. Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев. Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации. Process Intelligence стал регулярным инструментом для контроля, анализа и оптимизации этого и других бизнес-процессов компании, в которой фактически началось внедрение процессного управления.

Хороший, еще лучше

Майкл Хаммер определил суть процессного подхода в управлении следующим образом:

  • Плохой процесс лучше, чем отсутствие процесса
  • Хороший процесс лучше, чем плохой процесс
  • Но даже хороший процесс может быть выполнен лучше

«Восстановить» бизнес-процесс, фактически протекающий в компании, сделать его хорошим, а потом постоянно улучшать – именно для этого предназначен инструмент процессной аналитики. А совершенные бизнес-процессы – это эффективный бизнес.

Создайте бесплатный сайт или блог на WordPress.com.