BPM (Business process management) blog

Февраль 1, 2013

Выбор информационной системы: алгоритм прост

http://cnews.ru/

Выбор информационной системы: алгоритм прост

При выборе информационной системы многие менеджеры все еще ориентируются на внешние признаки предлагаемой информационной системы – качество презентаций, число внедрений, «громкость» имени, стоимость проекта внедрения. Алгоритм принятия решения в таком многообразии «летающих слайдов» и референс-визитов к зарубежным партнерам может быть довольно запутанным, а вот ключевые вопросы по функциональности систем и особенностям их технической реализации на предприятии при этом часто остаются в тени.
В … полный текст

Источник: CNews

Апрель 5, 2011

Software AG & IDS Scheer реорганизует консалтинговую практику в России и странах СНГ

http://cnews.ru/

Software AG & IDS Scheer реорганизует консалтинговую практику в России и странах СНГ

Компания Software AG & IDS Scheer сообщила о назначении Андрея Коптелова директором по консалтингу Software AG & IDS Scheer в России и странах СНГ. В сферу ответственности Коптелова входит руководство консалтинговой практикой по управлению бизнес-процессами и ИТ-трансформации. Занимавший должность директора по BPM-консалтингу Виктор Крохин покинул компанию в связи с переходом на другую работу, говорится в сообщении Software AG & IDS Scheer.

Структурно блок BPM-консалтинга претерпел изменения… полный текст

Источник: CNews

Декабрь 9, 2010

Что показал «рентген» бизнес-процессов

Давно известно, что большое значение для любой организации имеют эффективность и отлаженность ее ключевых бизнес-процессов. Тем не менее, не всегда можно сразу определить, где искать проблему и насколько серьезной она может быть. Детальный анализ бизнес-процессов нескольких крупных компаний нефтяного, энергетического и телекоммуникационного сектора, проведенный при помощи специальных процессинговых инструментов, показал, что встречается в реальности и как с этим можно справиться.

Еще на заре развития процессного подхода его идеологи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. В ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных российских компаний был проведен детальный анализ бизнес-процессов. Для «просвечивания» выбирались основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень их автоматизации оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать, что происходит по факту. Работа велась именно со «сквозными» процессами. Данные при этом собирались из типовых систем (SAP, «1С»), собственных разработок компаний и электронных таблиц. «Сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д.

На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в нее могут вноситься правки, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента (инструмента процессной аналитики, Process Intelligence) процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Инструменты анализа

Для того чтобы восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс, можно использовать специальные инструменты процессной аналитики (Process Intelligence, PI). Такие решения позволяют «вытащить» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и затем структурировать их надлежащим образом. После этого можно проанализировать процесс относительно различных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, найти «узкие» места и определить направления его оптимизации. PI-инструменты позволяют исследовать бизнес-процесс, даже если он никогда не был описан. Таким образом внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, перемены в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д.

Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана было много, но при этом плановый объем продаж менялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения?

Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса.

При анализе процесса продаж в одной из компаний ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По данным за один год выяснилось, что значение показателя по этой выборке равно 80%. То есть после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании.

При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения

Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок.

Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно.

При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для определения размера ущерба была посчитала упущенная выгода через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Для того чтобы перебороть это, можно поставить на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента

В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании.

Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев. Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации.

В целом анализ показал, что важно своевременно уделять внимание всем (в особенности ключевым) бизнес-процессам в компании, исследовать, используя соответствующие инструменты, и при необходимости корректировать их.

http://corp.cnews.ru/reviews/index.shtml?2010/12/09/419515_1

Сентябрь 15, 2010

Process Intelligence – инструмент для анализа процессов

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Этой формулой идеологи процессного подхода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили новую управленческую философию: управлять организацией — значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы. А что в этом отношении можно сказать про российские компании? Насколько хороши их бизнес-процессы? В начале 2009 года мы вышли на рынок с уникальным инструментом процессной аналитики (Process Intelligence, PI). С его помощью, «вытащив» из поддерживающих информационных систем данные, оставляемые по ходу процесса, и структурировав их надлежащим образом, можно восстановить реально протекающий в компании бизнес-процесс. Затем его можно анализировать относительно различных процессных характеристик, включая эффективность работы отдельных исполнителей, находить «узкие» места и определять направления оптимизации процесса. Заметьте, все это можно делать даже в том случае, если в компании бизнес-процессы никогда не описывались. То есть, внедрение процессного управления можно начинать не с описания процессов, как это обычно бывает, а сразу с последнего этапа цикла процессного управления – мониторинга, контроля и анализа бизнес-процессов. Для этого необходимо только одно условие – процессы должны быть (ну хотя бы на 80%) автоматизированы. Такой «рентген» бизнес-процессов был проведен в ряде крупных нефтяных, энергетических и телекоммуникационных компаний. Мы выбирали для «просвечивания» основные бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение, техническое обслуживание и ремонты, подключение абонентов к услуге (техническое присоединение), казначейство. Уровень автоматизации процессов оказался вполне достаточным для того, чтобы на основе данных из информационных систем можно было «восстановить» и проанализировать фактические бизнес-процессы. При этом мы «восстанавливали» и анализировали «сквозной» процесс, собирая данные из типовых систем (SAP, 1С), собственных разработок и электронных таблиц. Такой «сквозной» процесс в компаниях поддерживают, как правило, 2-3 информационные системы, так что сразу проявляются огрехи единого информационного пространства компании, связанные с отсутствием единой НСИ, ошибками при внедрении, недостаточным качеством данных и т.д. На результативность процесса также серьезно влияет количество изменений в нем при исполнении. Например, уже после составления заявки на закупку в ней может производиться большое число изменений и правок, что замедляет весь процесс снабжения. Для многих менеджеров стал неожиданностью факт, что логика «восстановленных» с помощью PI-инструмента процессов серьезно отличалась от существующих в компании регламентов. Детальный анализ процессов также выявил низкое качество планирования, регулярные задержки поставок, низкую эффективность отдельных исполнителей, нарушение порядка операций, плохое качество обслуживания клиентов и т.д. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие стандартные проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей, а также их некачественная работа.

Процесс продаж

Один из ключевых бизнес-процессов всех компаний – сбыт. Если продаж нет, то нет и бизнеса. Но компании существуют, следовательно, продажи идут. Однако анализ выявляет такие процессные проблемы, как низкое качество планирования объемов продаж, частые изменения в планах продаж и, как следствие, изменения в производстве, которые приводят к неравномерности в требуемых ресурсах, нарушениям при отгрузке, ошибкам в оформлении сопроводительных документов и т.д. При выполнении одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence для процесса продаж ключевым показателем результативности был показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. Горизонт анализа составил более года, значение показателя по этой выборке было равно 80%. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в информационную систему расхождение между плановым и фактическим значением составляло около 20%. Со временем ошибка уменьшалась незначительно, а проводимые корректировки плана продаж качества не добавляли. Расхождение в 20% требовало резервирования дополнительных ресурсов для производства, что увеличивало общие затраты компании. Для процесса продаж анализировался также такой показатель, как число и масштаб изменений в плане продаж. Оказалось, что операций по изменению плана производилось огромное количество, при этом плановый объем продаж изменялся незначительно – на несколько процентов. Нужны ли вообще такие изменения, ведь трудозатраты требовались серьезные, а в целесообразности изменений возникали сомнения? Оптимизации явно требовало и оформление договоров, в котором было обнаружено большое число изменений постфактум. Так, более четверти дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса. При анализе процесса продаж были обнаружены и типовые ошибки: большое количество операций сторнирования, нарушение порядка регистрации документов при отгрузке и т.д. «Рентген» процесса показал, что без его серьезной оптимизации не обойтись, и компания инициировала для этого отдельный проект.

Процесс снабжения

В другом проекте при анализе с помощью системы PI процесса снабжения одним из ключевых показателей был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Период анализа составил около полугода, значение показателя по этой выборке было равно 50%. То есть, по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок. Задержка поставок приводила к негативным последствиям, масштаб которых зависел от ряда факторов, которые были детально проанализированы в проекте. Первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, – много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Инструмент Process Intelligence также показал, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов – пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно. При дальнейшем анализе процесса были выявлены случаи, когда подрядчик поставил ТМЦ с серьезным опозданием, получив аванс. Так, одному поставщику был перечислен аванс в размере нескольких миллионов рублей, а он задержал поставку на срок более 50 дней. Для компании это означает замораживание оборотного капитала. Для оценки ущерба мы посчитали упущенную выгоду через оценку размера прироста капитала при инвестировании его в финансовые институты. По всем таким случаям общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок – два месяца. Таким образом, только за полгода и только из-за нерадивых поставщиков (по причине замораживания оборотного капитала) компания не досчиталась нескольких миллионов рублей. Как с этим бороться? Ставим на процесс систему мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи.

Процесс подключения абонента

В одной телекоммуникационной компании «рентгену» и анализу подвергался ключевой для отрасли процесс подключения абонента. Это «сквозной» процесс, который содержит следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка спецификации и подключение клиента к услуге (к сети и биллинговой системе оператора связи). Разные шаги поддерживаются в разных информационных системах, данные из которых были агрегированы для дальнейшего анализа в инструменте Process Intelligence. Ключевые показатели результативности процесса – длительность обработки заказа клиента и число подключений за определенный период. Понятно, что от скорости обработки клиентского запроса на каждом шаге процесса зависит удовлетворенность клиентов, расширение абонентской базы, а значит и финансовые результаты компании. Анализ показал, что один из шагов процесса – исследование технической возможности подключения – в некоторых случаях затягивался на неприемлемый срок в несколько месяцев. Иногда с серьезным опозданием выставлялись счета за подключение абонента или выставлялось несколько дублирующих счетов одновременно. Опоздание с выставлением счета могло отрицательно влиять на выручку компании, так что требовалось привлечение заемных финансовых средств, чего можно было бы избежать при правильной организации процесса. Порой данные в учетные информационные системы компании вносились несвоевременно: так, создание спецификаций по некоторым клиентам было выполнено через год с лишним после активации услуги. С особым вниманием анализировались случаи превышения длительности шага по исследованию возможности подключения: 5% экземпляров процесса имели длительность более 100 дней. Детальный анализ «сквозного» процесса подключения абонента «сфокусировал» менеджмент компании на его дальнейшей оптимизации. Process Intelligence стал регулярным инструментом для контроля, анализа и оптимизации этого и других бизнес-процессов компании, в которой фактически началось внедрение процессного управления.

Хороший, еще лучше

Майкл Хаммер определил суть процессного подхода в управлении следующим образом:

  • Плохой процесс лучше, чем отсутствие процесса
  • Хороший процесс лучше, чем плохой процесс
  • Но даже хороший процесс может быть выполнен лучше

«Восстановить» бизнес-процесс, фактически протекающий в компании, сделать его хорошим, а потом постоянно улучшать – именно для этого предназначен инструмент процессной аналитики. А совершенные бизнес-процессы – это эффективный бизнес.

Май 20, 2010

Как оценить бюджет крупного проекта внедрения

Filed under: секреты бизнеса, SAP — Метки: , — koptelovak @ 6:24 пп

При выборе платформы автоматизации для крупной компании необходимо сделать оценку возможного бюджета. Если затраты на лицензии программного продукта оценить достаточно легко, то работы по проекту внедрения – совсем не просто. Ведь требований к проекту, где число пользователей внедряемого решения может превышать десятки тысяч, на этапе выбора платформы, как правило, еще нет, а их формирование может затянуть принятие решения на неопределенный срок. Таким образом, оценку приходится выполнять в неопределенных условиях и быстро (с жестким дедлайном), поэтому в таком случае можно применить модель оценки на основании «базового объекта» для автоматизации.

На первом этапе оценки необходимо выбрать этот «базовый объект». Это может быть региональное подразделение или филиал с определенной численностью персонала, числом рабочих мест и полным функционалом информационной системы. Для выбранного «базового объекта» проводится детальный расчет трудозатрат, исходя из объема работ и требуемого функционала информационной системы. Такой расчет обязательно верифицируется практическими проектными данными, усредненными к параметрам «базового объекта». Таким образом получается достаточно точная оценка по работам с привязкой к фактическим данным.

Следующая задача – экстраполяция затрат на автоматизацию «базового объекта» на всю компанию. При этом стоимость тиражирования информационной системы должна быть рассчитана отдельно и тоже подтверждена практическими данными. В части уточняющих коэффициентов могут быть использованы следующие: сложность проекта, региональная составляющая, численные отличия от «базового объекта» автоматизации и т.д. В результате использования такого подхода можно сделать предварительную оценку крупных проектов в кратчайшие сроки.

Серьезным фактором, влияющим на точность результатов данной модели, является оценка затрат на тиражирование сделанного решения и оценка трудозатрат автоматизации «базового объекта». Именно поэтому все эти оценки желательно подтверждать практическими примерами.

Использование ARIS при внедрении системы SAP

Filed under: ARIS, SAP — Метки: , , — koptelovak @ 6:01 пп

Вот уже несколько лет ARIS как инструмент документирования бизнес-процессов используется в проектах внедрения информационной системы SAP. За это время в России было выполнено много таких проектов, и многие компании после окончания внедрения SAP сделали методологию ARIS своим внутренним стандартом для описания бизнес-процессов. Имеется опыт использования ARIS при подготовке к внедрению не только SAP, но и продуктов Oracle. Почему внедренцы «тяжелых» ERP-систем применяют ARIS?

Основные преимущества, которые он дает, — обеспечение на основе графических моделей общего языка между бизнес-заказчиком и ИТ-специалистами, высокий уровень документирования проекта внедрения, а также использование автоматизированных инструментов формирования документов по построенным моделям.

Как правило, в проекте внедрения ERP-системы описывается большое число бизнес-процессов, в результате чего создается более 500 моделей, которые в ARIS можно автоматически проверять на правильность построения с использованием встроенных семантических тестов. Такие возможности ARIS уменьшают затраты на документирование проекта внедрения ERP, а также создают основу для дальнейшего совершенствования бизнес-процессов и их регламентации после внедрения.

Есть два варианта использования ARIS при внедрении ERP-системы, в особенности SAP. В первом случае ARIS используется как средство описания бизнес-процессов. На основании созданного репозитория моделей бизнес-процессов, с использованием встроенного в ARIS языка программирования, формируются документы, необходимые для ведения проекта внедрения ERP. Далее, на основании созданных моделей и связанных с ними документов осуществляется настройка ERP-системы, без автоматизированной передачи данных из ARIS в саму систему.

Другой вариант использования ARIS основывается на технологической взаимосвязи продукта ARIS с продуктом SAP Solution Manager и SAP ERP. Функционал модуля  ARIS for SAP обеспечивает синхронизацию объема процессов, описанных в ARIS, c функционалом системы, расположенным в SAP Solution Manager. Эта синхронизация организована через выгрузку из SAP Solution Manager в ARIS всего функционала SAP и двухсторонней синхронизации между этими инструментами.  В дополнение к этому из ARIS может быть вызвана любая стандартная транзакция SAP, что облегчает процесс создания моделей бизнес-процессов «как должно быть» и дальнейшего процессно-ориентированного тестирования системы.

Применение ARIS по первому варианту увеличивает качество документирования проекта внедрения, но не содержит механизма передачи результатов из ARIS в SAP. Поэтому этот вариант достаточно прост в применении и не содержит методологических ограничений на создаваемые модели. Второй вариант требует соблюдения достаточно строгих ограничений, накладываемых на методологию моделирования, зато позволяет организовать автоматизированную передачу данных из ARIS в SAP Solution Manager.

В российской практике внедрения SAP использование продукта SAP Solution Manager (ранее ASAP) встречается довольно редко, поэтому применение второго варианта использования ARIS можно проиллюстрировать на единичных примерах. Но в последнее время он находит все больше сторонников.

Ре-документирование внедренной SAP-системы. Правда или вымысел?

Filed under: описание процессов, SAP — Метки: , , — koptelovak @ 5:57 пп

Многие компании уже внедрили в свою деятельность ERP-системы, но всегда ли эти внедренческие проекты шли гладко? Ограничение по срокам и бюджету часто не позволяло документировать создаваемое ИТ-решение нормальным образом, а текучка персонала сделала большинство из созданных ИТ-решений «черным ящиком». Но время идет, от необходимых изменений никуда не деться, поэтому в «черный ящик» все-таки придется заглянуть.Ре-документирование – это попытка определить, что было внедрено, в каких бизнес-процессах используется та или иная внедренная функциональность, и как часто. Поскольку лидер на российском рынке ERP-систем — компания SAP, то задача ре-документирования в основном связана с этой системой. Сам процесс ре-документирования SAP-системы достаточно прост. В первую очередь необходимо внутренними средствами SAP-системы определить, какие транзакции выполняются, кем и как часто.

После этого полученная информация передается в процессную модель ARIS, которая содержит всю функциональность SAP-системы, полученную через синхронизацию ARIS с SAP Solution Manager. В результате этого можно увидеть, какие транзакции используются и в каких процессах, сколько кастомизированных транзакций, а также другую информацию в виде графических моделей.

Именно так можно заглянуть в «черный ящик», хотя для многих станет открытием то, что они там увидят. Например, может оказаться, что 80% внедренных транзакций не используются, а 50% отчетов так ни разу и не запускались. Но это уже другая история…

Блог на WordPress.com.