BPM (Business process management) blog

Сентябрь 16, 2011

Process Intelligence – анализ процесса техприсоединения

Развитию российской электроэнергетики и, в частности, развитию электросетевых компаний сейчас уделяется много внимания. Для электросетевых компаний три бизнес-процесса являются ключевыми: техприсоединение, техническое обслуживание и ремонты оборудования, а также закупки. Анализ процесса техприсоединения был выполнен в одном из проектов.

Процесс техприсоединения очень похож на процесс подключения абонента в телекоммуникационной компании. Вначале создается заявка на подключение, затем создаются и согласовываются технические условия и договор, далее производится подключение, после чего формируется акт и выполняется оплата. Это основные шаги, которые в той или иной последовательности присутствуют в процессе.

Данный процесс является «сквозным», поскольку в нем участвует множество подразделений электросетевой компании, а данные находятся в различных информационных системах. Именно поэтому для проведения бизнес-анализа пришлось собирать информацию из множества систем, для чего мы и использовали инструментарий Process Intelligence.

Анализ данного процесса выполнялся с применением «воронки продаж». В первую очередь анализировалось число документов на каждом этапе бизнес-процесса, затем анализировались времена исполнения каждого этапа процесса, а далее причины отказов в техприсоединении. Такой подход позволил оценить операционную эффективность в целом и определить те точки где были наибольшие потери в результативности.

Для оценки процесса техприсоединения анализировались следующие показатели и соотношения. Соотношение планового  времени бизнес- процесса техприсоединения к фактическому времени должно стремиться к единице, поскольку существуют законодательные ограничения на длительность данного процесса. И как не странно нарушений фактически не было обнаружено.

В части договорной работы анализировалось соотношение количества заключенных договоров на техприсоединение к количеству исполненных договоров, а также соотношение стоимости заключенных договоров, к стоимости исполненных. Эти соотношения, безусловно, должны стремиться к единице, что для отдельных регионов не всегда выполнялось. Бенчмаркинг показателей между региональными подразделениями позволил найти множество точек для дальнейшей оптимизации процесса  на региональном уровне. Например, в некоторых филиалах количество и объем заключенных договоров сильно превышало количество и объем исполненных, что показывало низкую результативность процесса и требовало организационного вмешательства.

Еще одним направлением анализа являлся анализ лишних действий. В первую очередь оценивалось количество отказов по заявлениям и причины данных отказов. Было обнаружено излишнее число расторгнутых договоров и сторнированных счетов фактур. Какие–то причины находились внутри процесса, а что-то было вызвано внешними факторами. Например, расторжение договоров было вызвано изменениями в законодательстве, а вот количество и время появления сторно счетов фактур было связано с желанием менеджеров показать по полугодию цифры лучше, чем есть на самом деле. Поэтому максимальное число сторно наблюдалось после закрытия отчетного периода.

Одной из особенностей организации данного процесса был тот факт, что в заявке на техприсоединение не указывалась отрасль клиента, что  делало невозможной аналитику  по отраслевому разрезу. Это общая для электросетевых компаний проблема, которая вызвана отсутствием рыночной ориентации у российской энергетики. Монополизм приводит к полному безразличию к параметрам клиента – главное чтобы оплатил вовремя.

Еще одним параметром для анализа процесса техприсоединения являлся способ выполнения обязательств. Было обнаружено неоправданное разнообразие в выполнении работ по техприсоединению. В некоторых регионах работы выполнялись хозспособом, в некоторых с помощью субподрядчиков, а где-то были смешанные модели. Нормирование в данной области – было одним из мероприятий, которые были предложены.

Таким образом, анализ процесса техприсоединения с помощью инструментария Process Intelligence позволил «поставить его под контроль», а главное определить мероприятия по оптимизации данного процесса.

Реклама

Сентябрь 15, 2011

Process Intelligence — анализ процесса подключение абонента

Для телекоммуникационной компании ключевыми процессами являются подключение абонента к услуге и управление инцидентами. С точки зрения бизнеса, анализ и оптимизация сейчас важнее для бизнес-процесса подключения абонента.

В одном из проектов в телекоммуникационной компании мы анализировали бизнес-процесс подключение абонента с использованием инструментария Process Intelligence.  Этот процесс является «сквозным» для телекоммуникационной компании и содержит в себе следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов, разработка технической спецификации и подключение клиента.

В данном «сквозном» бизнес-процессе используется множество информационных систем, данные из которых и были агрегированы  для дальнейшего анализа. Ключевыми показателями результативности в части анализа этого процесса являлись длительность обработки заказа клиента и число подключений за период. При этом скорость обработки клиентского запроса на каждом шаге бизнес-процесса позволяет компании приобретать новых клиентов, что положительно сказывается на ее финансовых результатах.

Несмотря на то, что скорость реакции на запросы рынка является ключевой, инструментарий Process Intelligence показал факт того, что один из шагов – исследование технической возможности подключения в некоторых случаях выполнялся более 16 месяцев, что является неприемлемым с точки зрения клиенто-ориентированности телекоммуникационного бизнеса. Также были найдены случаи активации услуги раньше закрытия наряда на подключение, например, активация услуги в 4% случаев выполнялась раньше, чем осуществлялось закрытие наряда на подключение.

Иногда с серьезным опозданием выставляли счета за подключение абонента или выставляли сразу несколько дублирующих счетов одновременно. В 32% случаев по услуге вообще не было зарегистрировано выставление счета за подключение, а в 1% случаев осуществлялась регистрация выставления лишних счетов за подключение. При этом опоздание с выставлением счета отрицательно влияло на выручку компании, что в свою очередь требовало привлечения дополнительных финансовых средств, затраты на которые  можно было избежать при правильной организации данного бизнес-процесса.

Очень критичным являлось своевременность внесения данных в существующие учетные информационные системы, например, создание спецификаций по некоторым экземплярам процесса было выполнено более чем через год после активации услуги, а это означает, что данные в систему были занесены постфактум после «напоминания», а не в процессе работы. В результате анализа в 5% случаев было выявлено несвоевременное создание спецификаций по услуге, что подорвало доверие к любым данным, получаемым из информационной системы, и потребовало ужесточения правил работы пользователей.

Учитывая, что время реакции для телекоммуникационной компании является критичным для сохранения конкурентоспособности, выявленные случаи превышения длительности выполнения исследования возможности подключения изучались с особым вниманием. Особое внимание уделялось тем 5% экземпляров процесса, длительность которых превышала 200 дней, а по некоторым экземплярам длительность была более 450 дней.

Такой детальный анализ «сквозного» процесса подключения клиента в данном проекте «сфокусировал» менеджмент на его дальнейшей оптимизации.

Сентябрь 14, 2011

Process Intelligence – анализ процесса продаж

Один из ключевых бизнес-процессов большинства  компании – продажи, ведь от корректности его работы зависит равномерность работы всей компании в целом, ведь если продаж нет, то и компания прекратит свое существование.  Однако на практике, чаще приходится сталкиваться с менее трагичными проблемами в процессе продаж, чем их полное отсутствие.

Часто отрицательными факторами в продажах являются: низкое качество планирования объемов продаж, частое изменение в планах продаж, и как следствие, изменения в производственных планах, что в свою очередь приводит к неравномерности загрузки производственных ресурсов по времени. Много ошибок связано с «человеческим фактором» — это  нарушения порядка отгрузки, ошибки в оформлении сопроводительных  документов и т.д. Все это требует пристального внимания в части контроля, анализа, а главное оптимизации процесса продаж.

В рамках реализации одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence на примере бизнес-процесса «Продажи», одним из ключевых показателей оценки эффективности данного процесса являлся показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По факту за период анализа, который составил более года, значение показателя было равно 0,8. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в систему, ошибка между плановым и фактическим значением составляла около 20%. При этом со временем ошибка не уменьшалась, а проводимые корректировки плана продаж, лишь ухудшали качество планирования.  Такая ситуация требовала резервирования дополнительных ресурсов в производстве, что увеличивало общие затраты компании.

Следующими показателями, которые контролировались и анализировались в процессе продаж во время данного проекта, являлось число и объем изменений в объемах продаж. Было обнаружено, что производится большое число операций изменения плана продаж — по объему число изменений было в полтора раза больше чем число операций во время основного цикла планирования. При этом  плановый объем продаж изменялся незначительно — менее чем на 8%, поэтому возникал вопрос о необходимости этих изменений в целом, ведь число операций по изменению планов требовало серьезных трудозатрат, но вот в их целесообразности возникали сомнения.

Еще одной точкой для дальнейшей оптимизации процесса была договорная работа, где было обнаружено большое число изменений постфактум, например, более 25% дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса продаж.

В тоже время в рамках проекта были обнаружены и достаточно типовые ошибки — большое количество операций сторнирования (2,5% от общего количества счетов фактур за 6 месяцев одного года), что было связано с операцией перемещения материалов между складами. Нарушение порядка регистрации документов при отгрузке  за тот же период анализа составило 85%, а это означает, что подавляющее большинство бизнес- процессов идет с нарушением порядка регистрации сопроводительных документов для отгружаемого товара.

Величина обнаруженных негативных эффектов зависела от ряда факторов, которые и были детально проанализированы в инструментарии Process Intelligence. В результате стало понятно, что без серьезной оптимизации существующего процесса продаж не обойтись, что потребовало инициацию отдельного управленческого проекта по его оптимизации.

Сентябрь 12, 2011

Process Intelligence – анализ процесса закупок

Анализ процесса закупок является одной из самых ключевых в настоящее время. Более четверти проектов бизнес – анализа  тем или иным образом связано с закупочным процессом. Ключевым особенностям данного процесса и посвящен данный пост.

В рамках реализации одного из проектов по анализу бизнес-процесса закупок на базе инструментария Process Intelligence, одним из ключевых показателей оценки эффективности этого процесса являлся показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков предоставления работ или поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

За период анализа, который составил более полугода  – значение этого показателя было 56%, то есть по факту, 44% входящих поставок были выполнены не в срок, что не удовлетворительно.

При этом задержка поставки ТМЦ или выполнения работ влекла для компании негативные последствия. Величина данного негативного эффекта зависела от ряда факторов, которые и были детально проанализированы в инструментарии Process Intelligence. Первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, для которых наблюдались задержки по видам поставок.

В результате данного анализа был найден поставщик, который осуществляет наибольшее количество поставок с задержками по сравнению с остальными контрагентами. Для данного поставщика доля выполненных в срок поставок составила 25% от общего количества.  При этом инструментарий Process Intelligence показал, что в среднем этот поставщик задерживает поставки на 24 дня.

Дальнейший анализ нарушения сроков поставок, по другим контрагентам, показал, что объем поставок с опозданием по поставщикам составляет 300 миллионов рублей или 60% от общего объема поставок. Таким образом, были определены факты нарушений, которые происходили по вине поставщиков.

В качестве рекомендации для устранения факторов, непосредственно приводящих к нарушениям, было предложено пересмотреть договорные отношения с определенными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно, либо скорректировать существующую стратегию планирования поставок с целью выделения четких правил по установлению плановых дат поставки.

В ходе дальнейшего анализа процесса «Снабжение» при помощи инструментария Process Intelligence были выявлены случаи, когда подрядчик, получивший аванс, осуществил поставку ТМЦ или работ с опозданием, при этом основной объем авансовых платежей соответствовал поставкам с задержкой в поставках около 50 дней.

Дальнейшее изучение экономики выявленной проблемы показало, что задержка поставки в случае выплаты аванса приводит к заморозке оборотного капитала. Например, одному поставщику был перечислен аванс в размере 50 млн. рублей, при этом поставщик задержал поставку на срок 56 дней. Для оценки ущерба от задержки поставки под данный авансовый платеж была посчитана упущенная выгода, путем оценки размера прироста капитала при инвестировании в финансовые институты.

Процентная ставка рефинансирования в анализируемом году находилась на уровне 12%, соответственно упущенная выгода быть оценена как процент, полученный на сумму аванса в 50  млн. руб. за период, равный сроку задержки поставки. Таким образом, упущенная выгода только по данной поставке составила свыше 900 тыс. руб.

При общем анализе общая сумма авансовых платежей поставщикам составила более миллиарда рублей, а средняя задержка поставок с авансовыми платежами составила 40 дней. Ставка рефинансирования, как и в предыдущем случае, была принята равной 12%. В результате анализа стало ясно, что  упущенная выгода от заморозки оборотного капитала за  выбранный период (полгода) для данной компании составила порядка 13  миллионов рублей.

В качестве предложений для предотвращения отвлечения оборотного капитала было предложено выработать инструменты мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи, что в свою очередь позволило бы ужесточить контроль соблюдения сроков поставок при осуществлении авансовых платежей поставщикам.

Создайте бесплатный сайт или блог на WordPress.com.