BPM (Business process management) blog

Август 30, 2011

Тенденции процессного управления в 2011 году

Первая волна кризиса уже позади, однако, опасность второй волны кризиса еще существует. Резкие колебания на финансовых рынках, приводит к состоянию неопределенности, что отражается на инвестиционных планах большинства компаний. При этом задачи внутренней оптимизации существующих бизнес-процессов все еще находятся в зоне внимания многих менеджеров. Однако коррекция тенденций в области применения процессного управления в российских компаниях все-таки есть.

Тема описания внутренних бизнес-процессов в компании была активной последние пять-семь лет. И если ранее для этих задач привлекались консультанты, то теперь описание бизнес-процессов ведется во многих компаниях силами внутренних аналитических подразделений. Однако, несмотря на большое число созданных моделей, положительного результата часто не видно, ведь цикл управления бизнес-процессами остается не замкнутым, поскольку не разработаны механизмы контроля соответствия существующей деятельности созданным описаниям бизнес-процессам и регламентам.

В большинстве компаний все еще нет способов  перехода от описания бизнес-процессов к их анализу и главное совершенствованию. Такое положение вещей связано с нежеланием изменять свою деятельность на всех уровнях управления, ведь монополия на российских рынках приводит к тому, что у менеджмента нет никакой заинтересованности в оптимизации существующих бизнес-процессов. Нефтяная и газовые отрасли, а также энергетика сейчас больше занимаются описанием и регламентацией бизнес-процессов, чем их реальной оптимизацией.

В тоже время существует множество коммерческих компаний, которые работают на конкурентном рынке, поэтому они вынуждены внедрять процессное управление. Эти компании в своем подавляющем большинстве уже закончили с этапом описания бизнес-процессов и после первичной оптимизации перешли к их анализу и оптимизации. Как правило, это средний банковский, страховой и телекоммуникационный бизнес, а также торговые компании.

Последние два года наблюдается рост интереса к бизнес — анализу. В рамках наших проектов мы используем процессную методологию анализа и инструментарий Process Intelligence, который дает возможность анализа данных по существующим бизнес-процессам. Практика проектов показывает, что первыми мерами по оптимизации процессов  является повышение достоверности первичных данных и изменения в существующих информационных. При этом недостаточная адаптивность используемых информационных систем часто осложняет быстрый переход к оптимизации бизнес-процессов.

Еще одной особенностью российских компаний является отсутствие регулярного процесса управления изменениями. Даже, если компания принимает решение о необходимости совершенствования существующих бизнес-процессов, это часто осложнено тем, что нет процедур внедрения изменений в деятельность компании. По практике лишь в единичных компаниях, данный процесс автоматизирован и имеет высокий уровень зрелости.

Несмотря на заявления о необходимости внедрения инноваций в большинстве компаний все еще нет процесса управления инновациями, а дело ограничивается лишь призывами. Лишь в некоторых компаниях данный процесс уже запущен в работу, что позволяет собирать и приоритезировать инновации и предложения по совершенствованию, а затем через процесс управления изменениями внедрять их в деятельность компании.

Реклама

Август 15, 2011

Управление по поручениям – плюсы и минусы

Во многих крупных компаниях на верхнем уровне управления часто используется такой способ маршрутизации заданий, как управление по поручениям. Такой подход к управлению давно используется в России, часто встречается в российских компаниях и многим знаком. Обсудим его плюсы и минусы.

Начнем с плюсов:

•Управление по поручениям очень просто организовать. Все входящие в компанию документы расписываются вышестоящим руководителем на исполнение нижестоящим. Если же поручение формируется внутри компании на совещании, то в протоколе указывается перечень поручений. При участии нескольких функциональных подразделений их руководители ставятся на документ друг за другом, а ответственный определяется подчеркиванием его фамилии. Далее документ копируется, после чего передается вниз по иерархии. В итоге все сотрудники, которым был расписан входящий документ, получают его на исполнение. Сотрудник, ответственный за исполнение документа в целом, формирует проект ответа или другой документ в соответствии с заданием, после чего согласовывает его со всеми участниками – и передает на подпись первому лицу компании.

•Всегда легко найти крайнего. Поскольку все документы и их перемещения фиксируются в журналах учета, можно легко определить, кто сейчас исполнитель поручения и на какой стадии согласования оно находится. Далее, как правило, следует телефонный звонок исполнителю, передающий «волшебный пинок» для ускорения исполнения поручения.

•Не нужно никаких дорогостоящих информационных систем. Управление по поручениям можно организовать без применения информационных технологий, что дает возможность сделать это быстро и предельно дешево. Нужен только ксерокс, бумага и ручка для росписи документов. Иногда применяют и системы управления документами (например, Documentum), но вполне можно обойтись ручным способом.

Теперь о недостатках:

•Длительные сроки исполнения поручений. Первичная роспись документов требует участия руководителей, которые часто заняты другими делами. Поэтому между поступлением документа в компанию и его передачей на нижний уровень управленческой иерархии имеется временной разрыв. Из-за этого при высокой иерархии документ может идти к исполнителю несколько дней, при этом срок исполнения часто уже просрочен при поступлении документа на исполнение.

•Излишнее число исполнителей поручений. При назначении исполнителей руководители часто страхуются и назначают документ нескольким своим подчиненным одновременно. Это приводит к тому, что число сотрудников, «затронутых» поручением, может легко перевалить за сотню. Согласование документов между ними длится бесконечно. В некоторых организациях число печатаемых экземпляров документа для совещаний по согласованию разногласий может достигать сотни. При этом 80% участвующих сотрудников могли бы заняться другими делами.

•Нет поручения – нет работы. При использовании системы управления по поручениям сотрудники перестают работать без поручений. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо.

Блог на WordPress.com.