BPM (Business process management) blog

Июнь 28, 2011

Особенности внедрения процессного подхода в российских условиях

Идеология процессного управления активно продвигается в России, и если в начале 2000 года большинство менеджеров ничего не знали о существовании бизнес-процессов, то теперь процессные технологии в управлении активно используются многими российскими компаниями. И сейчас большинству российских руководителей уже хорошо известно, что источники конкурентного преимущества часто «зашиты» в бизнес-процессы компании.
Функциональный подход к управлению, несмотря на всю его простоту, не обеспечивает ориентацию на клиента, что так необходимо в конкурентной борьбе. При функциональном подходе очень часто идет борьба между подразделениями, а исполнители не заинтересованы в конечном результате. Фактически при функциональном управлении существует власть «удельных князей» – руководителей функциональных подразделений, которые не заинтересованы в удовлетворении клиента. Внутри этих функциональных колодцев строится «коммунизм», но наводя порядок внутри себя, никто не смотрит на бизнес-процесс в целом, что вызывает «размытость» ответственности перед клиентом.
На практике максимальная польза от использования процессного управления видна в тех компаниях, которые работают на рынках, где потребитель главенствует, т.е. в конкурентных отраслях. Конкуренция в отрасли приводит к необходимости подстраиваться под потребности клиента, что требует изменения системы полномочий и ответственности в компании. Для обеспечения такой клиенто-ориентированности в компании необходимо появление новой роли — владельца процесса, отвечающего за бизнес-процесс в целом.
Итак, владелец бизнес-процесса — это лицо внутри компании, которое обладает всеми необходимыми полномочиями в отношении бизнес-процесса, как на операционном уровне, так и на уровне логики его исполнения. Фактически он отвечает за весь бизнес-процесс и основной его интерес это удовлетворение потребности клиента, тогда как при функциональном подходе потребность клиента интересует генерального директора и представителя отдела продаж. Фактически владельцами бизнес-процессов чаще всего становятся представители подразделений продаж, взаимодействующих с клиентом. И для отдельных конкурентных отраслей такая схема назначения владельцев процесса работает.
Однако не все так просто, поскольку если компания большая, то назначение владельца процесса сделать непросто, нужно решить огромное число организационных вопросов, изменить множество регламентов, доопределить полномочия и ответственность, несмотря на активное сопротивление функционального менеджмента. Но, несмотря на все сложности, в большинстве случаев переход идет в одну сторону. И если компания уже пошла по пути внедрения процессного подхода, то вероятность возвращения к функциональному подходу не высока, поскольку ориентация на клиента приводит к улучшению финансовых результатов.
На практике руководители, отвечающие за бизнес-процессы, взаимодействуют с функциональными менеджерами и при внедрении процессного управления необходимо четко прописать процедуры их взаимодействия с учетом того, что владелец процесса становится заказчиком в области маркетинга, ИТ, и т.д.
Учитывая необходимость ориентации на клиента чаще всего именно клиент — менеджеры становятся владельцами процессов, и именно они отвечают за весь бизнес-процесс перед клиентом. На практике они контролируют исполнение требований клиента в различных подразделениях по всему сквозному бизнес-процессу.
Такая ориентация на клиента приводит к усилению власти подразделений продаж, но если в этой области будут неквалифицированнее сотрудники, то их «неквалифицированная» власть может расшатать всю компанию.
Именно поэтому нельзя просто назначить сотрудника отдела продаж владельцем процесса, владелец процесса должен знать технологию производства продукта или оказания услуг. Он должен быть профессиональным менеджером, ведь ему будут даны полномочия и ответственность по всему бизнес-процессу. И поэтому выбор кандидатуры владельца процесса часто бывает не таким простым, как кажется. Фактически владелец процесса это предприниматель внутри компании.
В естественных монополиях, не имеющих конкуренции на рынке, внедрение процессного подхода может быть ограниченно регламентацией существующих бизнес-процессов. Как правило, в таких компаниях, власть принадлежит производственникам, которые руководят производственным процессом. И необходимости для передачи власти другим не возникает. Тут есть определенная логика, ведь в случае монополии, нет необходимости в ориентации на клиента и необходимо сосредоточиться на технологическом процессе, минимизируя затраты и управляя качеством услуг.
Хотя если рассматривать крупного монополиста подробнее, то можно обнаружить, что даже внутри монополии существуют внутренние клиенты и внутренние поставщики услуг, что заставляет наводить процессный порядок внутри отдельных сервисных компаний. Именно поэтому процессное управление начинает внедряться внутри ремонтных подразделений, в закупках, и других сервисных подразделениях. В данном случае клиенты находятся внутри монополиста, а значит масштаб внедрения процессного управления меньше.
На практике в сервисных компаниях монополий вполне естественно возникает разделение персонала по внутренним клиентам, и появляется клиенто-ориентированная структура управления.
Таким образом, можно отметить, что альтернативы процессному подходу к управлению в ближайшее время не предвидится. Нужно внедрять процессный подход в компаниях, учитывая особенности отрасли и конкретного бизнеса.
Вы согласны?

Реклама

Июнь 3, 2011

Управленческий консалтинг и информационные технологии

Большинство проектов управленческого консалтинга требует анализа большого количества данных о компании Клиенте в целях обоснования гипотез по проблематике и предложения вариантов совершенствования бизнеса.
На практике часто приходится сталкиваться с фактом, что большинство необходимых данных в компании просто невозможно собрать, либо на их сбор уйдет неоправданно много времени. Такое положение вещей приводит к тому, что управленческим консультантам все чаще и чаще приходится обращаться к существующим в компаниях информационным системам для сбора необходимой информации. При этом, во многих случаях необходимо не просто собрать информацию, но и провести ее анализ, что часто требует специализированных приложений. Можно сказать, что происходит взаимопроникновение управленческого консалтинга и консалтинга по внедрению приложений информационных систем, и в частности приложений бизнес – анализа (Business Intelligence), которым в свою очередь ставится задача не просто внедрить систему, но и создать методику анализа данных, что невозможно без определенной управленческой методологии. Во многих компаниях уже произошло сращивание управленцев и ИТ-шников в единые команды, которые оказывают Клиенту услугу полного цикла, так сказать – бизнес-процессы «под ключ».
Подобным путем идет и наша компания, там где внедрен ARIS PPM подключаются управленцы для дальнейшего анализа и оптимизации, а там где работают управленческие консультанты, часто возникает необходимость в ARIS PPM для сбора фактов и доказательств.
С моей точки зрения это хорошо, поскольку раньше результаты управленческого консалтинга были похожи на «идеального сферического коня в вакууме», а теперь в основе проекта лежит массив данных компании, который позволяет анализировать факты и принимать взвешенное и обоснованное решение на их основе. Можно говорить о полноценном появлении в России давно существующей на западе специальности — бизнес-аналитик (analyst), в обязанности которой входит оптимизация деятельности компании с применением различных инструментов, например, процессного и проектного подходов, BSC и Lean-технологий, управления требованиями и изменениями, и главное, различных информационных технологий – CRM, ERP, BI и т.д.

Создайте бесплатный сайт или блог на WordPress.com.