BPM (Business process management) blog

Январь 28, 2011

От управления по результатам к процессному управлению

Управленческая наука, несмотря на свою сложность и объемность, содержит несколько основных принципов. Хорошо известен цикл PDCA, в рамках которого происходит планирование, исполнение, контроль и анализ. Основной вопрос состоит в правильном определении объекта управления. В своей книге «Структура в кулаке» Г. Минцберг выделяет основные объекты управления. Во-первых, контроль результатов процесса, в рамках которого ставится план, в части результата и контролируется его исполнение. Во-вторых, контроль структуры процесса, в рамках которого планируется структура процесса, после чего контролируется правильность его исполнения. В-третьих, контроль квалификации исполнителей процесса заключается в определении необходимых требований к знаниям и найму людей этим требованиям соответствующих.
Однако, как правило, в управлении крупной компании используются различные подходы на разных уровнях управления. В большинстве российских компаний активно используется управление по результатам, в рамках которого ставится задача перед отдельным менеджером, после чего контролируются параметры результата, например, объем продаж или прибыльность направления. В данном случае учетная модель и ИТ — инструментарий, поддерживающий такую схему, может быть очень простой — планируем значения и по времени контролируем их выполнение.
Но на практике, если запланированный результат не достигнут в срок, то задача ставится новому менеджеру, однако уверенности в том, что он достигнет результата уже нет. Сейчас требования рынка усиливаются, поэтому достижение результата требует активной и качественной работы всего персонала. Для организации такой работы требуется уже не просто контроль результата по времени, а контроль большинства действий исполнителей, что означает контроль структуры бизнес-процесса и числа действий отдельных исполнителей.
В этом случае сложность учетной модели и ИТ- решения возрастает, поскольку нужно планировать и учитывать большое число действий пользователей. Именно для такого тотального контроля и требуется инструментарий Process Intelligence, который на основе данных в учетных системах позволяет контролировать процесс и анализировать его «фактическую» структуру.
Практика показывает, что тем или иным путем процессное управление неизбежно появляется в компаниях, работающих на конкурентных рынках, а значит, появляется и потребность в серьезных инструментах процессного анализа.

Январь 21, 2011

BPMs & SCM

ИТ- специалисты, внедряющие BPMs, отлично знают, что первоочередными областями для автоматизации этими системами являются фронт- офисы банковских, страховых и телекоммуникационных компаний. Именно для этих отраслей и процессов BPMs применяется наиболее часто. Однако это не полный перечень процессов, место для BPMs есть и в логистике, или если выразиться более правильно, в управлении цепями поставок (Supply Chain Management – SCM).
Изначально существующие ИТ — решения для SCM достаточно полно «накрывают» планово-учетной моделью всю цепочку поставок. Задач в SCM решается не мало, например: учет материалов в узлах логистической цепи и при их перемещении, нахождение оптимальной загрузки транспорта, определение необходимого уровня запасов на складах, проектирование оптимального маршрута доставки, прогнозирование поставок на период и т.д.
В тоже время и у BPMs есть своя ниша в SCM. В первую очередь, это автоматизация «сквозного» процесса от создания заказа до получения денег, что чаще называют «Order to cash».
На практике можно увидеть, что процесс обработки заказов включает в себя все этапы, связанные с приемом заказа от клиента, выполнением заказа, выпиской счета для данного заказа и получением оплаты. В рамках исполнения заказа осуществляется взаимодействие со множеством сторонних поставщиков и транспортных компаний. Однако, несмотря на «прозрачность» проблемы, большинство производственных и логистических компаний все еще сталкивается с трудностями при контроле большого потока заказов.
Это связано с разрывами в автоматизации «сквозного» процесса «Order to cash», что приводит к накоплению серьезных объемов разрозненных данных и отсутствию необходимой информации о местонахождении заказа. Задержки при выполнении операций ведут к недовольству клиентов, потере коммерческих возможностей, росту расходов и неэффективному использованию человеческих ресурсов. В свою очередь, из-за большого числа изменений у клиентов, поставщиков, логистических компаний, подрядчиков и дистрибьюторов, процесс обработки заказов требуется быстро корректировать.
Именно для обеспечения адаптивности информационной поддержки SCM и контроля над ним на всех этапах (от первоначальной регистрации заказа до получения оплаты) эффективно использование BPMs. И в первую очередь, BPMs нужен тем компаниям, для которых ключевым является соблюдение сроков поставки.
В качестве примера я приведу пример проекта, где использования BPMs в при автоматизации SCM дало следующие результаты:
• сокращение времени исполнения заказа;
• сокращение расходов на исполнение срочных заказов;
• сведение к минимуму отрицательного воздействия на клиентов и сокращение числа «проваленных» продаж из-за отмененных или спорных заказов;
• устранение дополнительных расходов, связанных с исправлением неверных или неправильно обработанных заказов.

Январь 13, 2011

Управление процессами сложно, но необходимо!

Многие годы я работаю на проектах по оптимизации и описанию бизнес-процессов в крупнейших российских компаниях. За эти годы у меня сформировалось устойчивое мнение, что процессный подход является единственно возможным методом повышения эффективности труда.
Сама идея процессного подхода заключается в анализе деятельности на горизонтальном уровне, через формализацию «сквозных» бизнес-процессов, проходящих через различные подразделения компании. Синхронизация работы различных функциональных подразделений в «сквозном» процессе дает возможность ускорить существующий поток работ, что достигается через упрощение существующих процедур, согласование передаваемой информации и уменьшение числа его участников. Все это может уменьшить время исполнения процесса в разы, а главное позволяет снизить его стоимость, что делает компанию конкурентоспособной.
Однако, в теории все очень просто, а вот на практике возникает множество нюансов. В первую очередь это отсутствие конкуренции на многих российских рынках, что означает нежелание менеджмента оптимизировать свою деятельность.
Во-вторых, назначение по принципу – «лучше слабый менеджер, зато с доверием» приводит к тому, что большинство менеджеров не заинтересованы в улучшении своей деятельности и работают по принципу раздачи задач и последующих «пинков» за их исполнение.
В-третьих, постоянные изменения в среде собственников и топ – менеджеров, и последующие за этими изменениями набеги на компанию очередных «управленческих команд», приводит к деградации системы управления в компании за очень короткое время.
Но, так или иначе, с этой управленческой энтропией можно бороться только через постепенное описание, анализ и автоматизацию процессов – это факт. И в первую очередь путем внедрения процессного подхода идут конкурентные отрасли – финансовая, телекоммуникационная и розничная торговля. Остальные отрасли будут подтягиваться либо, дойдя до этого своим умом, либо через указания «сверху» о необходимости модернизации российской экономики.

Блог на WordPress.com.